Bien-être au travail : une question de management ?

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Et s’il suffisait de revoir ses organisations pour lutter contre l’absentéisme ?

Selon une étude conduite par Malakoff Médéric auprès de 440 entreprises clientes, 56 % d’entre elles se disent préoccupées par l’absentéisme. Si elles n’ont pas le sentiment que le phénomène s’aggrave d’année en année (seules 34 % pensent le contraire), cette impression est contredite par les statistiques. En 2014, 32,6 % des salariés avaient eu au moins un arrêt de travail, contre 32,4 % et 32,2 % en 2013 et 2012. Seuls la durée moyenne des arrêts et le nombre de jours d’absence par salarié sont à peu près stables. En revanche, les entreprises sont majoritaires (75 %) à considérer que les arrêts courts sont les plus perturbants pour l’organisation du travail.

Les causes de l’absentéisme sont multiples. Elles peuvent être personnelles, liées à l’état de santé, à l’hygiène de vie, aux difficultés à concilier vie privée et vie active…, ou professionnelles, liées à la motivation, aux contraintes, ou encore à l’organisation du travail… C’est pourquoi le Medef de l’Ain organisait le 16 mars, une journée de travail sur les actions de prévention à mettre en place dans les entreprises. Il a bien évidemment été question du rôle du médecin-conseil de la Sécu et du service du contrôle médical, qui permet notamment de constater les abus en matière de soins et de prescription des arrêts. Cela correspond à une demande des entreprises qui, à 64 %, jugent ces mesures de contrôle nécessaires. Mais, les interventions ont surtout porté sur les leviers managériaux, la motivation et les actions de prévention.

Anticiper les changements

Manager senior et psychologue du travail au sein du cabinet Stimulus, Christophe Rey a cité quelques exemples d’interventions pour anticiper ou corriger les effets des organisations sur la motivation et la présence au travail. «Nous avons par exemple, accompagné une entreprise du secteur de l’énergie qui devait faire face à certains changements réglementaires. Nouvelles concurrences, baisse des effectifs, évolution des pratiques, nouveaux outils… La pression de l’environnement économique était importante. Et le client voulait évaluer l’impact de sa nouvelle organisation en termes de qualité de vie au travail. Il est rapidement apparu qu’il fallait changer de communication car il était alors question de « séparation juridique », un terme extrêmement négatif.

Par ailleurs, il avait été imaginé de recourir à des contrats-cadres pour définir les relations entre les services. Une méthode qui ne résolvait rien. Il est important, lorsque l’on aborde des projets en amont, comme cela, de ne pas se concentrer que sur les aspects formels en négligeant les aspects opérationnels. » Le cabinet est également sollicité après réorganisation, pour trouver des solutions face à des remontées négatives. «Le client souhaitait en plus mesurer les actions mises en place (écoute, conseil management, etc.), celles-ci semblant n’avoir que peu d’impact sur l’absentéisme, raconte encore Christophe Rey. Nous avons proposé en plus, d’essayer de repérer les points positifs de la nouvelle organisation et de travailler sur les éléments de motivations autonomes, sur ce qui motive les gens. Cela permet de débloquer des situations. Si un commercial apprécie particulièrement sa liberté et qu’on lui impose de visiter des clients avec lesquels il est certain de ne pas faire affaire, cela ne fonctionnera pas. Il faut donc revoir le management.»

Management bienveillant

Consultante du cabinet Atippik, Françoise Bally a d’ailleurs proposé des clés pour passer d’un mode de fonctionnement hiérarchique à un mode plus collaboratif, devenir «manager coach». «Cela consiste à passer d’une posture haute, de sachant, de pouvoir, à une posture basse, de celui qui ne sait pas, mais accompagne la personne pour l’inciter à trouver la solution par elle-même, d’être dans une relation d’aide. Il faut pour cela s’inscrire dans une écoute active, dans l’acceptation de l’autre, comprendre sans juger, prendre en compte ce qu’il apporte et interroger son ressenti — cela permet notamment de gérer les crises émotionnelles. Enfin, il convient de faire des feedbacks, de valoriser, de reconnaître, de complimenter, mais aussi de critiquer, si nécessaire, pour permettre aux gens de progresser.» Pour la consultante, la valeur ajoutée du manager coach est de développer les potentiels individuels et collectifs de son entreprise. Ses leviers sont la délégation, les échanges, l’autonomie, la reconnaissance, l’évaluation — plutôt que le jugement — et les marges de manoeuvres laissées aux collaborateurs. Certes, cette manière de procéder s’inscrit assez à rebours des valeurs transmises par la société, notamment, par l’éducation. Elle correspond bien, cependant, à l’évolution des mentalités, donc aux attentes de nombreux salariés.

Un certain nombre de leviers contre l’absentéisme se trouvent dans l’entreprise même, notamment tout ce qui concerne l’organisation.

Des salariés impliqués dans les changements

Face aux mutations de ses métiers, le GIE ACG SYNERGIE a sondé ses équipes et créé des groupes de travail. Groupement d’intérêt économique centré sur l’édition de logiciels et l’apport de solutions informatiques à destination des bailleurs sociaux à Bourg-en-Bresse, ACG Synergie a évalué la qualité de vie au travail en interrogeant ses collaborateurs sur la base du baromètre Malakoff Médéric. «Nous leur avons soumis une soixantaine de questions pour obtenir des indicateurs qui déterminent si nous avons besoin d’éclaircir des situations ou de mettre en place des actions, explique Delphine Daymonnaz, responsable des ressources humaines de la structure. Les résultats étaient assez positifs, mais mettaient en lumière des voies d’amélioration possibles, notamment en termes de travail collaboratif. Ils ont révélé par ailleurs, l’intérêt des salariés pour un certain nombre de thématiques comme le sommeil.»

“LES GROUPES D’EFFICIENCE ONT PERMIS DE DÉVELOPPER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE DE L’ENTREPRISE.”

Pour explorer ces voies d’amélioration, des groupes d’efficience ont été mis en place en mai 2016, où une question était abordée par l’ensemble des personnels. «Nous avons planché par exemple sur les moyens de passer du statut d’éditeur de logiciels à celui d’apporteur de solutions. Et nous avons recueilli de nombreuses suggestions», cite la RRH. Sur les sept axes de réflexion identifiée, trois thématiques ont été retenues. Des groupes de travail ont été créés et intégrés par des salariés volontaires, pour élargir ces pistes. «Cela a permis de développer les relations interservices et de générer une forme d’intelligence collective, constate Delphine Daymonnaz. Ce sont des choses assez simples à mettre en place, mais qui donnent des résultats porteurs. » Une première restitution des travaux, en novembre dernier, a montré non seulement une vraie qualité des propositions, mais également l’engagement et l’implication des collaborateurs. Pour le GIE, à travers cette réflexion approfondie sur ses forces et ses faiblesses, il s’agissait de trouver des solutions face au contexte dans lequel évoluent les bailleurs sociaux : transformation numérique généralisée, nouvelles dispositions légales…

 


Par Sébastien Jacquart

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